目标观后感

2024目标观后感锦集11篇。

目标观后感(篇1)

最近《生产运营管理》老师推荐读了《目标》这本书，这是以色列物理学博士及企业管理大师艾利高德拉特以**的形式诠释“约束理论”的一部管理学经典著作。在读这部作品之前，从来没有想过管理类的书籍能够跟**扯上关系，再加上本来我就是半路出家，本科学的新闻学，对管理类的书籍就没有太大的兴趣，因此，原本对这本书没有抱有很高的期望值。但是等我开始看，就一发不可收拾，我一口气把《目标》这本企业管理**给看完了，这本书给我的感觉是逻辑性太强了，有些地方看了下面一句就不知道上面一句说什么了，可能是我的知识有限很多管理理论搞不懂或是那些逻辑推理太强了对我这个学文科的学生来说有点困难。

虽然看起来困难，但《目标》这本书给我的启示蛮大的。

《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。**情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。

一、通过阅读《目标》，我们小组对“约束理论”（toc）有了一个较为全面的理解。约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时，toc也是mrp-ii和jit的概念和方法的发展。

高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法，这正是高德拉特写这本书的目的。toc强调，必须把企业作为一个系统，从整体效益的角度来考虑和处理问题。toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

如果要用一句话来概括，就是要找出阻碍制度目标实现的制约因素，并加以消除。

二、通过对《目标》的阅读，我也更深入的了解了什么是学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。２０世纪８０年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理论，已越来越不适应这种环境，其突出表现就是许多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命成了全世界企业界和理论界关注的焦点。未来，一个真正优秀的企业，将是一个能够使各级人员充分投入、不断学习的学习型组织。与传统组织相比，学习型组织是一个充满生机和活力，不断追求发展和进步的组织。

通过提高员工的学习能力，提高企业的竞争力；通过提高员工的创造力来提高企业的生产力；通过强调共享学习来升华企业的凝聚力。在这个组织中每个成员注重学习、超越自我、不断创新，从而实现工作学习化、学习工作化，在工作中真正地体验到个人的价值，在创新中深刻领会到生命的意义，企业也能够在“学习—工作—创新”的良性互动中达到财富速增、服务超值的目标，这就是它生命力强的根本所在。在本**中，主人翁罗哥组织大家，朝着共同的目标前进，遇到问题时大家坐下来讨论，并成功的解决了好几个钟纳提出的问题，使工厂走出关闭的困境。

如果单靠罗哥一个人的力量，是不可能挽回工厂倒闭的局面的，正是靠着团队的力量，1+1>2的效应，才取得最后的成功。

三、通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱 “金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。现在社会挂在嘴边很流行的一词就是“创新”，高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。

”我们要勇于打破复杂的旧框框，勇于挑战基本假设。这个世界上没有绝对的真理。如果我们相信绝对真理，那将阻碍我们追求更深层次的理解。每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止，我们就会停滞不前。

本书的主人翁罗哥正是突破了这一点，才使自己经营的工厂生产力真正得到提高，而不是表面上看起来效率提高了，生产成本降低了，但是库存增加了。

《目标》阅读完了，留给我太多的思考。通过阅读《目标》，我对此书的理解和收获在日后的学习、工作中一定要加以运用，比如我在我们系负责的就业指导工作，目前就业大环境造就了就业指导工作想干好很难，但是就业指导工作又关系的学校的生死存亡，是一项非常重要而紧迫的事情。因此，如何在今后的工作中做到这一点，是抓住就业工作的瓶颈。

怎么做？ 为什么？

目标观后感(篇2)

故事的主人公叫罗哥，他经营着一家效益很差的工厂。他的领导威胁他说，如果他不能在3个月内扭亏为盈的话，他就要把这家工厂关闭掉。同时，他的家庭也出现了危机，因为他每天忙于工作，基本上没花心思在家庭里，他的妻子很不高兴，威胁着要和他离婚。事业和家庭都很困顿。

罗哥有个咨询顾问叫钟纳，他向钟纳请教怎么办？钟纳建议他陪他儿子去远足换个思路。在这次远足的过程中，几十个小朋友排成了长队，设定1天的时间要到达目的地。但实际上，走了一个上午，他们只走完了1/4的路程。罗哥在这个过程中发现，队伍中走得最慢的人，决定了整个队伍的进度。于是他建议把走得最慢的费蒙放在最前面走，做完这个调整后，大家都受不了费蒙的慢。紧接着发现他慢是因为背包里面背满了大家的食物，于是大家做了分担。费蒙的包袱轻了，紧接着整支队伍按时到达了目的地。

罗哥将在这件事情中想到的，运用于企业的管理过程中。在生产完产品的整个流程中，只有最后一个流程完成了，才算是有效产出，否则只能算是库存，属于营业费用。而罗哥需要找到在生产过程中，瓶颈的环节是什么？因为它决定着整个流程的完成。对于工厂的管理来说，最佳状态是有效产出的流量=市场需求。

过去，往往是谁叫的声音最大，就先做谁的订单；而现在罗哥将逾期很久的订单的瓶颈环节，都贴上红色标签，优先生产，提高了订单的出货量。其次针对瓶颈环节，想办法如何提高产能，比如说错峰安排工人的休息时间，买二手便宜的机器提高产能等等。再次，将非瓶颈处理的批量缩小一半，缩短生产周期（转换、处理、排队、等候等时间）。

经过这一系列的管理举措，整个工厂扭亏为盈，罗哥也获得了晋升。他还主动提出降低订单的单价，以获得市场上更多的订单。

管理的常识

在这本书中，最主要的方法论是TOC。即目标是什么，整个流程中的制约因素是什么。怎么样解决它？

而钟纳是罗哥获得转变的“关键教练”。罗哥说：事实上，钟纳的功劳比我大，钟纳给我了所有的答案，我只不过是个执行的机器而已。其实罗哥有点谦虚，钟纳给他的是问题，他引导罗哥去思考，自己去找到问题的答案。

在整篇文章的最后，作者提出了“当自己的钟纳”。

给我的启示

这本书用通俗易懂的比喻，让我理解了供应链的逻辑。建议负责工厂管理的人员，可以阅读思考。

罗哥在最开始的时候，也非常努力地运营着工厂，但是还是摆脱不了威胁被关闭的境地。思路很重要。

钟纳在教练罗哥的过程中，不是告诉他一二三四怎么做，而是用问题启发他思考。于我而言，现在的我已经放弃了有个师傅，能够一步步地教我怎么做的阶段，更多地是遇到问题，怎么样想办法去解决吧。不要期望有救世主，自己就做个执行的工具，这是不可能的。

温水煮青蛙，青蛙有一天就死了。当罗哥被威胁失业的时候，他才主动地去想办法解决问题，转换思路。一次又一次的危机，才是人生成长的动力。人就是要皮实点，转危为安。玻璃心要不得，一批评就碎成渣，没有一点自信。

人生就是一次一次地磨炼和成长吧！

目标观后感(篇3)

每个人都会有一些大的目标、梦想，然而实现这些目标并不容易。《分段实现大目标》这本书给了我很大的启发和帮助，让我对实现大目标有了更深入的理解。通过分段实现大目标的方法，我相信自己可以更好地规划和实现自己的梦想。

第一段：大目标的重要性和难度

这本书首先告诉我们大目标的重要性和难度。大目标往往是我们内心深处的愿望，是我们对自己未来生活的期望。大目标通常和我们现实生活的差距很大，实现起来非常困难。而且，我们常常面临着时间和资源的限制，很难一下子就实现大目标。因此，我们需要采取一种分段的方法，逐步实现大目标。

第二段：分段实现大目标的优势

书中介绍了分段实现大目标的优势。采用分段的方法，可以帮助我们更好地规划和执行计划。分段可以将大目标分解成更小的目标，使整个过程更有条理和可行性。分段可以帮助我们更好地评估自身的实力和资源状况，避免过度消耗自己的精力和资源。分段可以帮助我们更好地调整和改变计划，因为在实施的过程中难免会遇到一些困难和挑战，我们需要及时调整自己的计划，以便更好地应对面临的问题。

第三段：分段实现大目标的具体方法

书中还给出了一些具体的分段实现大目标的方法。我们需要将大目标分解成更小的目标，以确保每个小目标都可以在较短的时间内实现。我们需要制定详细的计划，明确每个小目标的具体步骤和时间表。然后，我们需要合理分配时间和资源，确保自己有足够的精力和财力去实现每个小目标。我们需要及时评估和调整计划，根据具体情况对每个小目标进行适当的修改和改进。

第四段：我在实践中的体会

在读完这本书后，我对分段实现大目标有了更深刻的认识，并且尝试在实践中运用这种方法。我选择了一个自己一直以来都很渴望实现的大目标，即参加并完成一场马拉松比赛。我将这个大目标分解成数个小目标，如每周跑步训练达到一定的里程数、参加一定数量的长跑比赛等等。我还制定了详细的计划，安排每一次训练的时间和距离，每个月定期评估和调整计划，以确保自己的训练进展顺利。通过坚持实施这些小目标和计划，我逐步提升了自己的跑步能力，并成功完成了我参加的第一场马拉松比赛。

第五段：对未来的展望

通过分段实现大目标的方法，我深刻地体会到了规划和执行计划的重要性。通过将大目标细化成小目标，并分阶段地实施，我可以更好地把握和控制自己的行动，从而更有效地达到大目标。这种方法不仅适用于马拉松比赛，也适用于其他方面的大目标。无论是事业上的发展还是个人生活的改善，分段实现大目标的方法都可以帮助我们更好地规划和实施计划，从而更好地实现自己的梦想。

通过阅读《分段实现大目标》这本书，我对实现大目标有了更深入的理解。分段实现大目标的方法可以帮助我们更好地规划和实施计划，并逐步实现自己的梦想。无论是事业上的成功还是个人生活的改善，分段实现大目标的方法都是一个非常有效的工具。通过细化目标、制定计划、合理分配资源和及时调整计划，我们可以更好地实现自己的梦想，迈向成功的道路。

目标观后感(篇4)

经济工商管理学院物流管理20090556李曦

在何老师的推荐下，我读了艾利﹒高德拉特博士的《目标》一书，感触良多，受益匪浅。

《目标》是一本企业管理**，高德拉特博士以**为载体，抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向读者阐明了简单有效的企业管理知识。**主人公罗哥是一个工厂厂长，他管理着一家本该运营良好的工厂，因为他们有技术，采购了能买到的最好的数控机床，有机器人，还有完善的电脑系统；他们有一批优秀的员工，与工会关系良好；他们需要的材料不是问题，市场确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为效益太差面临被事业部主管关闭的威胁。

在罗哥的老师钟纳的帮助下，罗哥找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已。罗哥决心把亏损转化为利润，保住工厂。约纳告诉罗哥用一种新的方法来衡量一个工厂是否有生产力，这个方法包括三个指标：有效产出、库存和运营费用。

罗哥和他的同事把工厂的所有活动都归因于对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响，后来在实践中证明了这两个现象。

因此，在工厂员工的配合下，罗哥找到了瓶颈，挖掘了瓶颈的潜力，平衡了流程而不是产能，取得了小小的胜利。后来，由于太专注于瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们进行了多项改革，最终使工厂成为事业部，甚至全行业顶尖的工厂，而罗哥本人也得到升迁，成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结之前扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤。

他还明白，主管所需要的管理能力是能够回答三个问题：应该改变什么？要朝什么方向改变？

要如何改变？

整部**没有什么华丽的辞藻，但是脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏，使人爱不释手。读完这篇文章后，我觉得有以下几点。

首先，植根于我们思想的东西不一定是正确的。在会计中，我们用了一整套看似很完善的指标来衡量企业的运营状况，从我们开始学习会计起，这套体系便被奉为金科玉律，没有人怀疑它的准确性。但在书中，钟使用了三个不同于会计系统的指标：

有效的产出、库存、运营成本，支持企业管理目标。这三个指标涵盖了企业现有资产和经营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是**却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。

另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并与其会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。因此，这本书颠覆了我们认为是真理的许多观点。它以一种新的视角展现了读者对当代主流思想的不同看法。

其次，很多复杂的事情都可以用简单的常识来解决，或者说常识不是常识。在企业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。

其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是赚钱，就是赚钱！这是我们普通人都明白的共同真理。其他的，如降低成本和提高客户满意度，只是实现目标的手段。

另外，在**的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是，管理者只需要回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？

要如何改变？这也是我们从小就接受的思维方式：是什么？

为什么？怎么样？归根结底，企业管理的复杂性和企业管理者需要具备的各种能力都回归了常识。

可悲的是，在日常生活中，我们擅长的是将简单的问题复杂化，将复杂的问题弄得更复杂，缺乏用常识管理企业，还有人生的勇气。在书中，罗哥自己也承认，如果解决方案，那些基于常识的简单的解决方案不是自己苦思冥想得出来的，他绝对不会也不敢将之运用于企业管理中。这是我们性格和能力的缺陷。同时，这也让我想到了下面的第三点。

第三，钟娜老师教罗哥的方法不是直接给出答案，而是让罗哥思考，通过提问得到答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。

我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。另外，由于解决这些问题的方式都那么简单，归于常识，罗哥自己也承认，要是钟纳简单地给出答案，他未必敢将之付诸实践。所以钟纳是个睿智的老师，他知道问题在**，他知道解决问题的方法，他更知道如何激发学生的求知欲和探索的精神。

反观当代中国的教育，大多是填鸭式的，老师提出问题，给出答案，而学生需要做的，就是将答案背下来，在考试的时候填上去，以获得较高的分数，而分数，则是衡量一个学生对知识的掌握程度的唯一工具。这种教育方式使大多数中国学生固守课本，缺乏探索的精神和勇气，缺乏创新。这是当代中国教育的一大弊端。

最后，我很欣赏**中的人们相互交流的方式。**还有一条暗线，就是罗哥和妻子的婚姻，也随着工厂的命运而波动。一开始，由于罗哥的工厂运营效率不高，罗哥一心扑在工作上，忽视了家庭，妻子对此颇有微词。

但前几次，妻子对罗科的失信很宽容，对他的工作也很理解，可见妻子对罗科有着深厚的感情。但是由于罗哥长时间的忽视，妻子无法忍受并离家出走，呆在娘家不愿回家。在这种情况下，罗哥并没有因为妻子的不理解而发怒，相反，他反思自己的行为，并真诚向妻子道歉，许以改进的承诺。

当妻子仍不愿回家时，他没有放弃，而是给了她更多独立思考的空间。我欣赏这样的沟通方式，夫妻之间彼此尊重，没有哪方无理取闹，也没有哪方强词夺理。人与人就应该这样相处。

此外，在工厂里，罗哥还和下属相处得很好。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。

总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。我在这本书里学到的不限于以上四点。我相信，当我进入职场工作时，它的价值会得到更多的体现。

目标观后感(篇5)

六月二十日在生产销售联席会议上听了刘董事长的讲话，刘董事长的讲话，为兴达的发展展示出一幅波澜壮大阔的优美长卷，同时，指出的各种现象，对工作也更是一种鞭策。作为普通生产的带头人，我们可以在兴达集团的发展上留下自己的一页。

通过对刘董事长讲话的反复学习，愈发感到董事长的居安思危之情。要做百年企业，更要居安思危。讲话中，董事长语重心长地指出了当前形势下的，存在的一些问题，这些问题，如不认真面对，而是讳疾忌医，势必影响到兴达的健康发展，影响到董事长率领兴达向国际化一流企业进军的进程。

董事长以他敏锐的眼光，指出了当前存在那些短木板，并谆谆教导我们务必居安思危，反思自省，在发展的道路上保持清醒的认识。虚心学习，提高自身素质，提高企业组织管理水平。但目标是什么呢？

不是为了股东的利益，不是为了客户的利益，而是为了员工及其家人的幸福。这是多么真切的话语啊！

怎样改变企业的组织管理水平呢？从质量、产量、创新、服务、思想意识上

董事长明确指出四点，但企业走向规范化管理的关键是理清部门职责和岗位职责，建立规范化的岗位管理制度。我作为一生产的班组长要改善企业的组织结构管理水平要做好以下几个方面：

一。负责班组组织建设和成员考核管理，分解落实具体任务，确保生产计划顺利完成

2、协同车间对所在班组进行安全文明生产培训坚持”安全第一”的原则。确保安全文明生产，监督员工按操作规程操作，防止发生工伤和重大事故。

3、协助车间或品质管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持”质量第一”原则。

4、加强与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，()解决在实际工作中所遇到的实际困难。

另外董事长指出，建立绩效管理机制。绩效管理更多的是在通过绩效规划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给员工一个方向性的指导，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助而且通过沟通和评估帮助大家查找问题，解决问题，最终的目的其实就是帮助企业实现效益的持续提升和管理持续的改善。这一点是我们班组长工作中的重中之重。

只有这样我们才需要改变战略观念，而不是企业利润最大化，我们才需要生存，才能提高员工的幸福感。这才是我们努力的目标。董事长说的好，未来的口号也应该改变，更不要说利润最大化了，为了企业的生存，为了员工的幸福指数，而不是为了企业的利润最大化。

兴达生存和发展的第一目标，不是为了股东的利益，不是为了客户的利益，而是为了员工及其家人的幸福。要建持这一目标，无论有多困难，只要树立起员工的信心，让员工有一个目的地的平台，就能释放出全体员工最大的能力，使公司具有可持续的竞争力。一定要让员工有归属感，让他们觉得兴达是他们的家，兴达是他们幸福生活的平台。

读后感》

目标观后感(篇6)

花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的著作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。

《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。

《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。

本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。

有了衡量指标和统一的认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。

由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。

所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。

“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，罗哥开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。

在陪儿子进行远足的过程中，罗哥负责带队，通过观察队伍的行进速度，罗哥有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，罗哥想出一个好的主意，把行动最慢的孩子贺比放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。

由此，罗哥想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。

其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。

本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。

首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的罗哥对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。

所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。

其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。

再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。

最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。

目标观后感(篇7)

最近读了本书叫《目标》，作者是以色列物理学家及企业顾问高德拉特博士，他以小说的手法写了主人公罗哥如何用三个月的时间让一个一直亏本的工厂扭亏为盈的故事。一直陪伴着罗哥的是他以前的物理教授钟纳，他看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，再如何从谷底一步步爬出来，每解答一个钟纳的问题，他要克服很多困难，化解很多压力、挑战和推翻了很多条被奉为金科玉律管理方式。读完这本书我深刻体会到目标管理是一种简单而有效的常识管理。

看了这本书结合公司的实际情况，我认为在管理上我们不需要花额外的脑力来构建新的科学或是扩大科学领域，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要因为“这是我们平常做事的方式”就逃避现实，唯有透过推论的过程，我们才能正真的学习，直接把最后的结果摆在我们眼前，不是好好学习的方式，充其量不过是形式罢了。在我们公司各部门都认为把各自所有环节做到最好那么企业的整体必然会有最大的改进。而在这本书里主人公罗哥却不同意这种看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益，否则，单单靠各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。所以企业如何集中利用有限资源，把有限资源用在整个系统最重要的地方，以求达到最大的效益，这是很关键的。在解决问题上罗哥常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂解决办法就要愈简单。”以下是我读了这本书后的对制造业如何提高有效产出看法和观点。

首先要明确目标，制造业的目标只有一个就是赚钱增加净利，同时也要提高了投资报酬率和现金流量。为了实现这个目标就引出了三个给概念，一是有效产出，就是整个系统从生产到销售获得金钱的速度；二是存货，就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算通过制造要买出的产品；三是营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出产出所花的钱。提高有效产出是我们达到目标关键，减少存货降低营运费运达到目标的途径，这三点与我们的目标有着密切的关系。在工厂里一般存在两种现象就是“依存关系”和“统计波动”，我们每个部门与部门之间都是一种依存关系缺一不可，“统计波动”就如木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。“依存关系”和“统计波动就”相加起来就是我们每天要对抗的状况，对抗这种状况的目的就是提高有效产出。提高有效产出就要找出阻碍有效产出的资源，也就是所谓瓶颈资源，在公司里任何资源只要它的产能等于或少于它的需求就是瓶颈，找到了瓶颈就要在瓶颈上下功夫，首先，集中利用有效资源，把有效资源用到瓶颈上，运用资源的方式推动系统迈向目标。其次，提高瓶颈产出的产品质量，瓶颈因品质影响而损失了瓶颈的生产时间就等于损失了有效产出时间，瓶颈的产出就等于有效产出，因此绝不能浪费瓶颈的时间。最后，就是要减少在整个系统中时间的浪费，据统计在任何零件所消耗的时间中操作和处理的时间都占一小部分，但排队等候的时间却消耗了大部分时间。

在工厂里普遍存在的现象就是各个部门各忙各的，忙着生产自己部门的零部件，这样只会造成存货和运营费用的增加，非瓶颈的资源究竟能为系统赚多少钱呢？不是有它自己的潜能来决定的，而是由系统中制约因素所决定，所以就要让流量和需求保持平衡而不是让产能和需求保持平衡。在我们公司的系统中阻碍有效产出的因素有几点，再生产出现两个瓶颈，一个是数控切割机的产出，一个是机加工，解决这两个瓶颈就要充分利用设备资源和增加它的工作时间，确保它的产能满足其它部门的需求，还有一个很关键的因素就是信息不准确，造成了大量的存货，严重阻碍了有效产出并占用了生产场地。我们整个系统要在这方面下功夫解决真个问题，另一个因素就是我们整个系统在处理问题都比较怠慢，导致每个环节时间浪费严重阻碍了有效产出，我们每个部门了解公司朝着赚钱的目标做出适应变化的反应，提高有效产出，降低存货和营运费用，为公司新一年方针目标而奋斗！

目标观后感(篇8)

很开心能读到《目标》这本书。虽然我并没有从事过生产制造业的相关工作。确仍感到受益匪浅！

这本书的作者—高德拉特博士是以色列物理学家、举世知名的企管大师、”制约法”（TOC：Theory of constraints）发明者。他用写小说的形式深刻地描述了工厂工作机制的“悖论”(工厂的管理者们正在用“常规做法”毁灭工厂，而“常规做法”就是业界所有的工厂都是这么做的）。这个故事鼓励管理者们“打破复杂的旧框框”和勇于“不断探索、实践和学习”。

故事开始时，故事的主人公罗哥面临着工厂困境、婚姻困境。眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败者”。到最后他的工厂成了整个集团的救星，他的妻子也和他重归于好。而这中间只用了三个月的时间。

本书的主题就是，围绕着物理学家钟纳和他的学生罗哥两个主角在机场的偶遇，徐徐拉开了帷幕。

当时，罗哥问候了自己的老师以后，简单介绍了工厂以及先进的机器人设备，而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真的提高了产能。罗哥当时并没有肯定的表态，事实是他正在为成堆的库存和永远无法按时交货的订单弄得焦头烂额，他根本就没有认真地思考过这部工厂最昂贵的机器人和产能之间隐秘的逻辑。他的老板已经给他下了最后通牒：最后三个月！

罗哥和钟纳教授的每一次接触都非常短暂，而钟纳教授也并没有告诉罗哥具体的做法，他每次会用简短而有深意的提问来引导罗哥自己去寻找答案（即苏格拉底的指导方法，只问问题，不提供答案 ，要学生自己思考、摸索、假设 ，以行动印证，最后找出答案来）。罗哥每次经常痛苦地思考，最后得出的结论基本都是“常识”而已。

所以，就像作者自己说的”科学并不高深，常识并不平常“。

目标观后感(篇9)

《目标》读后感

与其说这是一本**，不如说这是一本用**的口吻、构架来叙述说明“如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题”的企业管理书籍。本文主要介绍了约束理论（toc），它解决了生产过程中的瓶颈问题。

故事讲的是一家濒临倒闭的工厂的厂长罗哥。在物理学家钟娜的指导下，通过团队的努力，找到了节约工厂、提高生产效率、缩短生产时间、降低生产成本的方法。最后，改变了全厂、全公司的局面，扭亏为盈。

看了这本书，再对照自己的生活情况，竟也能发现不少问题。

故事的开篇，就由一个麻烦开始。皮区的到访十分不受人欢迎，事实上也确实给身为厂长的罗哥带来了“麻烦”。从这个麻烦中，工厂的问题逐渐暴露给读者：

生产秩序混乱，生产成本高，交货期长等。这些问题使他的工厂处于非常脆弱的状态。

一、目标思考

工厂里几乎每一笔订单都延迟了。根据我的观察，这个工厂的订单可以区分为四种优先次序的级别：“紧急”“非常紧急”“紧急得不得了”以及“立刻完成”!

总之，我们就是没有办法依进度完成订单。···最后，他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备，成堆的在旁待命，但是却没办法展开装配作业，原因是某个组件中的某个零件，还没有经过加工处理，因此目前缺货。假如工人拿不到这个零件，就没有办法进行装配；假如他们没有办法装配，当然就没办法出货page 13

看到这里，我不禁莞尔，这不就是我吗？呵呵······生活中，经常分不清主次，经常做小猫钓鱼那样的幼稚举动。一般来说，如果我扫地，得花一个小时。

因为在我扫地的时候会很自然地要把椅子挪开，然后不可避免地会看到椅子上搭拉的该洗的裤子，之后必然要去洗裤子，然后要拿洗衣粉，就会发现柜子很乱，那么，先清一下柜子吧·······（这真是一个漫长的故事~相当汗颜）

像罗哥的工厂一样，生产秩序混乱。总是分不清事情的轻重缓急，做事没有条理，也是我的一个很大的坏毛病。如同一个工厂的运作，我们做事情之前应当思考，在心底有一个清晰的目标（不要说你没有目标，你只是没有站在高度思考问题而已）。

他停下来思考如何解决这个问题。

罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，

日复一日，月复一日，年复一年。直到商务部部长给他一个期限——三个月，如果你不能把亏损变成利润，你就必须关闭工厂。他停下来思考如何解决这个问题。

我寝室里有个同学参加研究生入学考试。她每天只睡六个小时，并规定她应该在十分钟内吃完饭。所有这些都是为了节省时间和复习。但她没有感到睡眠不足或其他什么。相比之下，我，一个睡眠时间相对较长的人，起床后感到恍惚。其实她的这6个小时睡眠都是科学制定的，在哪个时间段入睡，在哪个时间段设一上闹铃，在哪个时间段起床···这些都只有一个目的：

那就是在最短的时间内创造出最好的睡眠，以便有更多的精力来应对复习。这，就是思考的力量。

我们经常听说“温水煮青蛙地“的故事，细想想这种故事何尝不在天天上演呢？罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，日复一日，月复一日，年复一年。

直到商务部部长给他一个期限——三个月，如果你不能把亏损变成利润，你就必须关闭工厂。他停下来思考如何解决这个问题。也许我们的生活也只是少了一个“三个月的期限”，所以，保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。

感觉到危机，重新审视你的目标，想想该怎么做。我们会过得更好。

二、解决瓶颈

之前看过简介，知道其实这也是一本讲解toc制约理论（theory of constraints, 简称toc）的书，但是让我惊喜的是，作者竟会通过一个动火柴的小游戏来揭示这一理论。

移火柴：每个上下游的玩家分别代表工厂里的一个流程，通过轮流掷骰子，来决定其“产能”-----向下家移动相应数量火柴，依次类推，最后一个流程移出的火柴数量即为整个系统的“有效产能”。

因此，当平衡模式中下游的玩家落后时，他们没有额外的能力来弥补落后。当负面的偏差愈积愈多时，他们也就愈来愈深陷泥沼了。即一个系统中的最弱项决定其产能的最高值。

在这个游戏中，假设有三个碗（a\b\c），分别代表生产、加工和销售。大致有三种典型情况：

（1） a=b=c(三个碗的火柴移动数量相等)，n=a=b=c(n为工厂产能输出)。在这个时候，它是最平衡的生产系统。生产等于加工，加工等于销售，没有积压。库存成本降到最低。

生产成本最低，库存风险较大。

（2） a=b>c，n=c销，库存继续积压，会占用公司流动资金，增加库存成本，抬高单位成本。

（3） a>b（4） a

故事中的罗杰工厂恰好处于第三种情况，这是由一个中间环节所阻碍的。

“钟纳继续说：‘任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。明白吗?’”

toc则是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在哪些“约束”因素，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

当通过一第列操作调整瓶颈的流量，使其等于工厂的预期值时，问题才得以解决。

本书还总结了一套建立秩序的的步骤：

步骤一，找出系统的瓶颈。（3）毕竟，我们不难认识到热处理锅炉和ncx-10是工厂的瓶颈。步骤二，决定如何挖尽瓶颈的潜能。

（这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等）。步骤三，其他的一切配合上述决定。

（确保所有内容都符合约束的节奏，如红色、绿色标签等）。步骤四，反瓶颈松绑（把旧机器找回一，恢复不那么“有效：的旧生产线）。

步骤5：如果步骤4打破了原来的瓶颈，那么返回步骤1（即，解决新的瓶颈）。

读了这本书，我最大的收获就是如何管理和思考，朝着目标前进。这对我的生活、学习和今后的工作都有很大的帮助。艾利·高德拉特, 杰夫·科克斯不仅是一个管理学家，貌似也同时具备一个**家的潜质，呵呵······

文铭***

物流0802班

2011/9/14

目标观后感(篇10)

《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。其实我是一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感觉，最后看完了也颇有感觉。

一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。罗哥没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。

一．仔细思考，了解现状。

钟钠在匆匆与罗哥交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面情况，这个看似简单的问问不仅让罗哥明白自己对工厂现状没有好好思考，也让他有了思考和整理如何去解决问题的开始了。

二．找到目标。

钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。这里面谈到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

三．找到瓶颈，提高生产。

在有了目标之后，仔细思考，认清现状，找到了瓶颈，并且为了提升生产力，便做了亮点：

1、绝对不浪费瓶颈的产能。

2、减轻瓶颈的负担。

四．持续改善，不断努力。

在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。

五、处理好工作与家庭的关系。

改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。

六．生活中处处都是知识，都需要我们思考。

小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生活中我们又何尝不是呢？

最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。

目标观后感(篇11)

人生，充满着**与机遇，匆匆几十年，如何才能有所收获，才能达成自己的目标，才能让自己成为一个有价值的人，这一次，通过观赏了今目标讲师团队的肖凤德讲师所上的《目标规划与成效达成》这一门课之后，我又有了新的理解与感悟。

为了成功和获得一些东西，我们必须首先找到正确的规则、思想或方法。只有这样，我们才能事半功倍。这是刚开始上课的时候我就有的感悟，而通过这次课上，我印象最深的是老师所说的目标规划的7个步骤：

1、 获取事实，我们做任何事之前，都要先了解当下的情况，不要违背已有的事实和规律，不能把观点当做事实，从而做出错误的判断，最终导致任务或者项目的失败，要用客观的标准来衡量一件事情的真实性。

2、 要有一个目标，先从一个短期的小的目标开始做起，因为短期的目标简单而且容易实现，所以当目标成功了之后可以激励我们，给我们力量，当一个个短期的目标都达成之后，一个长期的目标就达成了。

3、 做事之前，我们要了解自己需要做什么，要抱有目的性的去做一件事，而这样才能够达到目的。

四。我们需要确定谁将参与我们的计划。我们不需要有经验的人，但是需要可靠和有潜力的人来参与我们的计划。这样，我们可能会有意想不到的收获。

5、 做任何一件事，我们都要有时间的规划，做事之前先把时间定下来，不拖拉，按部就班这样才能做好一件事。

6、 在我们做规划之前，我们要想好该怎么做，要有详细的计划和合理的方法，不能盲目的去做事。

7、 最重要的事是我们要有定期的跟踪检查，ibm的ceo托马斯沃森说过，人不做你期待的，人只做你检查的，如果你期待什么，你就检查什么。所以我们应该经常检查我们的计划，看看有什么进展。只有这样，我们才能朝着想象的方向发展。

通过对于这7个步骤的学习，我不仅领悟到了在做事的时候如果想把一件事做好该怎么做，我还明白了其实任何事情，只要我们想做成功，我们都可以通过合理的方法，合理的步骤来一步步的达到成功，而证明自己有没有成功，最简单的就是看一看今天的自己有没有已经超越了昨天的自己。