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收藏管理世界读后感(经典15篇)。
一本好书往往塑造着一个人的气质和谈吐，阅读作品的时候，很多人被他的细腻故事情节所感动。 阅读后，我们应该认真思考和总结书中的有关思想和情感内容，什么样的作品读后感才算是有新意的呢？为了迎合您的需求句怡美编辑制作了这份精心设计的“管理世界读后感”，作出决定之前请参考各方意见仅供参考根据实际情况做出判断！
管理世界读后感【篇1】
读了这本《向世界最好的医院学管理》，我初步了解到梅奥诊所成立于1888年，是一位名叫威廉？W？梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家美国私人诊所，这是一家历史悠久、声名显赫的医院，而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者和圣地。
毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。
把顾客摆在第一位，这常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正的贯彻。她作为世界最大的私人医疗机构，她的顾客上至总统王室，下至贫民百姓。在这里都得到了及时、准确、快速的医治，享受到同样优质的服务。梅奥能作到这一点需要全院所有职工的配合，她的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。
从这本书当中，我们不仅再一次领略到了中西文化的差异，也认识到社会制度以及国情的差异。虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制的，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。
首先，在各个层面上都应具有显著卓越的学术性和专业性。
其次，在护理关爱每一位患者时，应表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。
最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。
梅奥诊所的薪酬制度，保证医生的薪资水平高于市场同等条件下其他医院医生的薪资水平，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关。这样可以保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益，使他们能够将全部的精力集中于患者身上。这样患者就能够真正从医院受益，同时也满足了医生的生活需求。
梅奥有很严格的工作制度，例如着装，梅奥的医生工作时身着商务正装或者手术服，这种独一无二的着装规定能展现出一种专业气质和对患者的尊重，体现出梅奥热情友善的态度，这种基本的线索管理得到患者的认同。梅奥的护士被要求穿着全白的制服，这也是梅奥文化的一部分，是管理层经过调查做出的决定，因为这种传统的制服使得护士更容易辨认，而在无衣着规定的机构中患者并不清楚进到屋里来的某个人是清洁工、护士还是医生。并且很难从胸卡上读到名字或者认不出那个做自我介绍的人。对服装的严格要求体现了梅奥对患者的尊重，这种友善和热情以及人性关怀确实很贴心。
梅奥诊所的雇佣制度营造出一种安全的内部环境。所有的梅奥员工，都有机会得到晋升，参与行政管理。轮转的领导制度，使员工时时刻刻都面对新的挑战，同时又通过这样的挑战来实现自我，赢得周围人的尊重。诊所也不会随意解雇任何一名员工，即使是裁员，梅奥也会为他们找到合适的工作，因此这些员工就获得更大的安全感，并且始终感觉他们是诊所的一分子，不会被抛弃。
团队合作是梅奥诊所的核心战略和重要制度。从每个工作日的清晨开始，多达13500名患者在梅奥诊所接受医疗服务，每天进行多达300例的外科手术，这是一个多么庞大的数字，而梅奥能做到让所有的患者得到及时的医疗帮助，并让患者得到满意的答复，这是一个多让人震惊的事情。医生们通过团队合作，来解决棘手的医疗问题，寻求和建立温馨和谐人际关系的机会。这也是全院职工团结一心的结果。如果没有相关职能部门的全力配合，有任何一个环节脱节，这项服务就不会如此完美，无可挑剔。这不仅突出体现了患者至上的价值观，也在组织内形成了一种相互交流，相互切磋，进而相互提高的机制。
梅奥还订立了员工需求层次制度，员工在这套制度下，贯彻组织核心价值观，将最好的服务奉献给患者，患者接受了良好的服务，更加着重和信赖梅奥诊所。如此形成良性循环。梅奥诊所因其相传的医道和管理精髓成为患者“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院。”
在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。从享誉盛名的梅奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，耳目一新，深受启发，希望今后在我们护理的病人也能感受到治病过程是一种“享受”，而不是一种“劫难”，让我们真正做到“患者至上。
管理世界读后感【篇2】
这本书不是我自己选的，是学校的任务。虽然如此，我还是很喜欢这篇文章的。
老子曾说：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影;甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这也就是细节的魅力。一个人的价值不是以数量而是以他的深度来衡量的，成功者的共同特点，就是能做小事情，能够抓住生活中的一些细节。本书意在提示人们：成大业若烹小鲜，做大事必重细节
诚然，一个人有远大的崇高的理想，这是很好的。但是，光有“扫天下”的理想，而不去做许许多多切实细致的工作，那么，他的理想只能是不切实际的幻想!因为任何事物都是由小到大，由微而著的，按一般规律而言，一个不肯干“小事”者，很难设想他肯干“大事”，只有平时乐于干“小事”的人，才有可能成就大事业。陈蕃“不扫一室，要扫天下”的“壮志”只是“空中楼阁”画饼充饥，我们绝不应再走前人的老路上去。鉴于此，我们切要引以为戒，应脚踏实地的从小事做起，从而实现我们的理想。
海尔总裁张瑞敏说：什么是不简单?把每一件简单的事做好就是不简单;什么是不平凡?能把每一件平凡的事做好就是不平凡。
丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因进行彻底的研究;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。
显然丰田公司的成功就在于它善于从失利中寻找原因，对症下药。其次要永远向竞争对手学习，学习每一个先进的“细节”。
二、“戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理的循环”。“一个计划的成败不仅仅取决于设计，要在于执行”。这两句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理：实施环节比计划更重要，计划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。
三、“如果人们已经忘记了他们在学校里所学的一切，那么所留下的就是教育。”而教育留给学生的又是什么呢?我们可以从这三句话中得到启示：在学校里学的不是生搬硬套的管理模式，而是一种思考方法。人的行为的95%都是受习惯影响的，在习惯中积累功夫，培养素质。勉强成习惯，习惯成自然。学校教育留给学生的就是：思维方法和良好的习惯。而这良好的习惯是指学校的规范教育。
做小事能使你成功，同样，做小事也能时刻敲响你的警钟。不要忽视了你自己的心态，更不要因为心态而使你成为失败者。同一件事情，抱有不同的心态和不同的细节做事的人结果却截然相反，心态的细节能左右你的一切，包括成败，要想改变世界就得改变我自己心态，细节左右你的一切，请牢记这句话吧!
我们是命运的主人，我们要主宰自己的心灵。让我们的心态变得积极而健康，摆脱不良心态的纠缠和束缚，挣脱心灵的枷锁，打开心窗，去迎接那美丽而迷人的人生风景吧!
管理世界读后感【篇3】
消化内科实习轮转期间，有幸获得吴东师兄赠书一本，书名为《向世界最好的医院学管理》。该书作者之一贝瑞，作为世界权威服务专家，深深着迷于梅奥诊所的历 史、规模、治理结构、服务类型和宽度。他认为将这个故事完整地记述下来，不仅对医院是一种纪念，其实也对读者，包括那些以营利为目标的公司或是非营利组织 都大有裨益。因为这本书使大家了解这家百年老店青春常驻的真正奥秘。
走进今天的梅奥诊所，你很难想象自己置身于一家医院。宽敞明亮的白色大楼仿佛高级酒店一般矗立在明尼苏达州的罗切斯特地区，周围绿树环绕，门口台阶上有两 位梅奥医生的雕像，兄弟俩依偎坐在一起，见证这其后的日月。走进大厅，视野开阔的长廊、精致高雅的水晶吊灯、五彩斑斓的沙发，以及各种精心收藏的艺术佳 品，仿佛进入一家历史悠久的博物馆。
这家成立于1888年的美国私人诊所，源于当时的一场龙卷风袭击后的合作医疗。由梅奥医生本人在当地政府支持下在圣方济会修女医院基础上建立起来，后来经 过他两个儿子的努力，多次扩建，在全美有了多家分支机构，并在100多年后依然在美国家喻户晓，一致被学界和患者认为是世界上最好的医院。
为了促进亚太地区医疗卫生合作，2007年5月在中国河北香河中信国安第一城联合举办2007年首届亚太医学战略发展会议
（APHS）。与会专家、学者 300余人以“合作、发展”为主题从医疗改革政策、医院现代化管理和新技术应用三个层面进行了交流。主席团共同主席由梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅 奥医学院放射医学教授查德?依曼博士担任。作为亚太医学战略发展会议联络官，我有幸见证了此次亚太医学界的盛会，与医学“麦加”——“梅奥”开始了第一次 亲密接触。
“梅奥”高层访谈摘录
问：梅奥医学中心的独特医学精神是什么?
答：在过去的一百余年中，梅奥始终坚持为每位患者提供优质服务的原则。正如梅奥医学中心标志中三座盾牌所寓示的：梅奥医学中心将临床实践、教育和科研—— 这三座盾牌紧密结合，并将向每天来访的每位患者提供最优质服务视为己任。梅奥医学中心还将“整合医学”作为基本理念，只要病人需要，不同领域的专家将通力 合作，结合各自所长为病人解决疾患。
——杨博盛(医学博士，梅奥健康体系急诊医学中心，梅奥APHS组委会成员)
问：梅奥的成功经验有哪些值得中国借鉴?
答：中国医疗体系可以从梅奥借鉴的颇有价值的经验之一就是梅奥医学中心在最近10年内逐步建立并发展起来的健康体系。梅奥健康体系提供的最优质医疗服务赢 取了当地人的信任。当遇到需要提供更高级别的诊治，如需要会诊的复杂病例、需要进行手术治疗以及严重的创伤时，这些病人将被及时地送往罗彻斯特梅奥医学中 心。在罗彻斯特的治疗之后，病人又会被送回当地社区医院，在初诊医师的照料下接受继续治疗和护理。初诊医师和罗彻斯特的专家们紧密合作。
社区医院不仅可与梅奥医学中心医术精湛的专家们进行沟通，并可享有装备先进的实验室资源。还可以通过界面友好的无纸化办公系统高效率地传送病人病历、实验 室检测结果以及影像学研究结果等。这些信息在社区医院和罗彻斯特梅奥医学中心的共享既降低了临床操作成本，又有效地减少了医疗事故的发生。
——查德?依曼博士（梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放射医学教授）
当“协和”遇到“梅奥”
《向世界最好的医院学管理》的作者表示，撰写该书的过程中，让他们思考最多也是感触最深的是梅奥诊所的核心价值观对每一个员工的影响。恰如IBM前首席 官，曾任职于梅奥基金理事会8年之久的小托马斯?沃森写道:“与技术、资金、组织结构、创新和机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成 功方面显得更加举足轻重。所有这些要素都很重要，但与组织员工对其基本理念的认可度和执行度相比，它们又都相形见绌。”每个梅奥的员工重视执行他们共同的 梦想，铸造这座人间真实的“白色巨塔”。
校友讴歌在《协和医事》中说：“医学本身其实是不难的，无论是外科手术还是内科处方，都是一个熟能生巧的过程。但要想成为一个好医生，尤其是一个富有创造 力的好医生，恰恰是医学知识以外的东西起决定性的作用。比如那种良好的沟通交流能力，那种对病人的深切同情心，那种看似在重复劳动中发现新问题的洞察力， 甚至是危机来临时的那种勇敢，都不是医学知识本身所能教给你的。” 如果说使一个人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科学的系统。在这样一个无国界医疗的全球化时代，新的时代对医院和医生提出了新的要求。作为协 和人，我们应该从医学“麦加”——“梅奥”成功的经验中汲取养料，与时俱进。协和医院的建院目标是国际知名、国内一流的研究型医院。为了实现这一战略目 标，在医疗、教学、科研、管理诸多方面，医院与国际卫生组织的交流与合作应呈现全面铺开的态势。
“协和”作为一家拥有着4000在职职工的三级甲等综合性医院，现代化的医院管理制度显得尤为重要。医院的门诊和病房多年前就已经处于超饱和状态，任何一 小步的进步，其背后都需要高超的管理艺术作为支撑。于是，如何提高管理干部的执行力，院领导将此作为医院的重点工作之一。
我们协和青年应该扎根“三基”、“三严”的土壤，在完成基础临床工作的同时，还要注意培养个人的领导能力和领袖气质。管理无边界，协和青年要突破各自部门 的边界，多和其他部门员工沟通、交流，以利于群策群力，解决问题。这样，协和人会打破合作的人为障碍，更主动地寻求多视角，以采取组成临时专案小组（例如 项目团队，特别工作小组和学习小组）的方式解决问题。在内科实习期间，我遇到一位病情复杂的患者，在治疗上，内科方案已遇到瓶颈。患者同时存在手术禁忌症 却又不得不手术的外科问题。而这与目前的内科治疗构成矛盾。那么，下一步应该如何治疗？患者病情已是燃眉之急，错误的决策可能导致不可挽回的结果。协作、 协力、协调是带动医疗团队合作的三驾马车，因为疑难重症的治疗需要员工和支持系统的各种技能。
正如赵玉沛院长所说：“协和是一支4000余人的大型队伍，要提高管理水平，需要每一位中层管理人员的努力。一个人的快乐只是快乐，一群人的快乐才是幸福。每个员工都能在协和快乐地工作，并把自己的快乐传递给一群人，拥有了和谐的协和团队，每个人都会由衷感受到幸福！”
来自医学“麦加”的启示
从管理的角度而言，梅奥诊所带给我们以下几点启示：
启示一：大处着眼，小处着手。作为一家大型医疗服务机构会有自身的竞争优势，如完善的服务体系、广泛的分销渠道和更全面的运营支持设备，但同时有固有的负 面效应。如内部沟通合作欠缺，以及非人性化服务等。 梅奥的核心价值观（患者需求至上）强调患者服务体验的人性化和个性化，这是在发展合作医学的前提下实现的，同时综合医疗记录制度和数字化病例管理系统保证 了高质量的服务。对员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味着建立个人集体责任制，意味着创造以信任为本的组织文 化、相信自我的理念和主人翁意识。前不久我院青年工作部建成的青年之家网络交流平台充分体现了院领导对青年一代的关怀和期望。我们青年一代应该珍惜这个交 流渠道，充分整合和分享医疗资源，让这个青年之家不仅仅是年轻医生的生活社区，更是我们自主学习自我教育的知识平台。
启示二：精心安排质量线索。顾客们都是侦探，他们在选择和使用服务时通常会获得某些体验，而且这些内在的体验远比服务的提供者和管理者所提供的信息更多。 梅奥诊所品牌建立和维系的核心是其专注于3种线索的投入：功能性线索、机能性线索和人性线索。功能性线索主要关注服务技能是什么，而机能性线索和人性线索 则主要关注服务技能怎么样。有时尽管服务是有效的，但是却会因为传递方式的问题给顾客带来消极的感觉。功能线索应该向顾客展示能力灌输信心，而机能线索则 对顾客对服务的第一印象、期望和价值产生影响；人性线索指的是在服务活动中的人际互动，在这个环节，服务可以超出他们的期望，增强顾客的信任并加深他们的 忠诚度。总之，服务应该从小中见大，细节决定成败。
启示三：投资未来。伟大的领导者为自己的企业创造未来。在服务行业中，“谁能掌握住命运谁就能存活下去，决定一个企业发展方向的不是竞争对手、不是债主、 不是利益相关人、不是联盟、不是供应商、不是社区活动家、不是媒体也不是政客，而是这个企业的高层领导人。高层领导人应该把企业的工作重心放在为顾客创造 卓越价值上，只有这样才能保障企业的未来。”
管理世界读后感【篇4】
《向世界上最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——"以人为本，患者至上"。这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。
如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。
正如书中所说："梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。"读了这本书之后，当我们再说"以病人为中心"的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现"以人为本"的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！
管理世界读后感【篇5】
读了这本书后，对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——“以人为本，患者至上”。虽然这是现在几乎所有医院都在提出的口号，但这是梅奥诊所所有工作的出发点和基本原则，也是植根于每个员工心中的。
如何确保每个员工都能不折不扣地执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。
梅奥诊所严格的工作要求和管理制度，让人由衷佩服：
其一是她对员工在着装方面的制度。梅奥的医生在工作时穿西装或手术服。这一独特的着装规范，可以显示出专业的气质和对患者的尊重，体现梅奥热情友好的态度。这种基本的线索管理方法得到了患者的认可。梅奥的**被要求穿着全白的**，这也是梅奥文化的一部分，是管理层经过调查做出的决定，因为这种传统的**使得**更容易辨认，而在无衣着规定的机构中患者并不清楚进到屋里来的某个人是清洁工、**还是医生。
并且很难从胸卡上读到名字或者认不出那个做自我介绍的人。对服装的严格要求反映了梅奥对病人的尊重。这种友好和热情以及对人的关怀真的很亲密。
其二是她不可思议的薪酬制度。这方面她能足以保证医生的薪资水平高于市场同等条件下其他医院医生的薪资水平，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关。这样不但可以保证医生在面对更大利益**时，不会损害患者利益，而且能够使他们将全部的精力集中于患者身上。
这样，患者才能真正受益于医院，也才能满足医生的生活需求。
最后，她所极力营造出的一种内部安全平等的雇佣制度。这里的所有员工都有机会获得晋升并参与管理。职务没有世袭或亲允，不再老子英雄儿就好汉，近乎各领**、风水轮转的管理制度，使所属员工时时刻刻都在面对新挑战的同时，又能通过挑战的成功来实现自我的展示，最重要的是能够赢得周围人的尊重。
这间诊所不会随意的解雇任何一名员工，即使是迫不得已的裁员，她也会为这部分人找到合适自己的一份工作，正因为如此，在这里工作的每一位员工都能最大限度的获得一种令人向往的安全感，大家始终感觉自己就是诊所的一分子，永远不会被抛弃。
读了这本书之后，当我再说关注学生成长的时候，是否能真的践行了呢？学校里很多孩子需要我们给予更多的理解和爱，就像亲情一样，我的人文关怀能做到吗？相信从这本书中，已经给我今后工作带来了启示。
管理世界读后感【篇6】
近段时间，我认真阅读了李院长推荐的《向世界最好的医院学管理》这本书，读后确实感觉受益匪浅。我认为梅奥诊所的价值观值得我们借鉴，结合我院的实际，下面我谈谈我的学习体会。
“患者需求至上”是梅奥诊所的核心价值观，这和我们提出的“以患者为中心”如出一辙，但梅奥诊所的员工在实现这一价值观时，不是流于形式，而是实实在在的行动，如：帮患者开走卡车、照看小狗、庆祝生日等，其中最重要的一条就是及时安排患者就诊，在最短的时间内让患者得到确诊和治疗，并提供最好的护理质量。
我院自搬迁至新院后，医院进入快速发展时期，不少患者就是冲着“柳州市人民医院”而来，这说明“柳州市人民医院”在很多人眼中就是桂中地区的“梅奥诊所”，如何维护好这块品牌，在实际工作中实现“患者需求至上”，值得我们深思，我们医院的所有员工，不论是医生护士，还是护工和后勤工作人员，都要以实实在在的行动这一价值观：如全院所有职工都应该是“导诊护士”，指导病人和家属找到相应的科室；针对每个病人的具体情况，采取个体化的服务方式，只要病人和家属有合理需求，我们都应该尽可能满足。
“倡导合作医学”是梅奥诊所的另一个核心价值观，威廉J。梅奥先生认为“医疗智慧的协同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好形式”。在梅奥诊所，为了患者的得到早日确诊，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，自患者进入医院，首诊医师碰到问题时，随时可以与相关专科医师和职能科室的医师联系，共同商讨，在最短的时间内解决诊断和医治过程中的随时发生的问题。
梅奥诊所的这种“团队合作”精神确实是我们学习的榜样，“柳州市人民医院”作为桂中地区最大的综合性医院，也确实需要这种“团队合作”精神。首先，加强要加强会诊制度，提高科间会诊和院内会诊的质量。只要患者需要，不同科室的专家就通力合作，利用各自的专长，共同解决患者的问题。目前我院的全院大会诊和科间会诊的质量还需进一步提高，院内大会诊若能安排经验丰富的主治医师以上职称的医生参加，会诊的质量会高些。目前我院各科室的科研项目大都是“单打独战”，科研水平没有得到很好的体现，应该说，我们医院有丰富的医疗资源，如能充分利用我们医院的资源，加强各科室的合作，我们医院的科研水平一定能上一个新台阶。
“以团队合作为动力，同时关注患者的需求”的管理模式使梅奥诊所成为“世界医学和护理领域的圣地”。只要我们医院的全体员工在各自的岗位上都自觉实现“患者需求至上”的服务理念，加强“团队合作”，我们医院一定能继续成为桂中地区的综合性医院的“领头羊”，为柳州及周边地区的的人民的身心健康保驾护航。
管理世界读后感【篇7】
刚拿到《向世界最好的医学院管理》这本书时，觉得只是本谈论管理的书，本以为会枯燥。然而，也就只翻开了一页，便被深深地吸引了，因为，也正是在第一页上，有这样一句话：“医生生涯中最让人感动和被人认可的东西——对患者的关爱”，这句话，唤起了作为一名防疫工作者的强烈使命感；这句话，让我在之后的几个晚上，将整本书细细品读......
梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。“把病人的需求摆在第一位”常常是各家医院的口头禅，但在梅奥诊这句话却是真真正正地得到了贯彻落实。梅奥的每个员工都把“患者的.需求第一”作为服务宗旨并努力践行它。对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。为了实践“患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们来自何方，出身何处。例如，当一个没有亲人的住院患者适逢生日，急诊室的医生打电话给妻子，让她做一个蛋糕，并带上孩子们来病房为这位患者庆祝生日；一位年轻的癌症患者危在旦夕，几位护士一起凑钱给她千里之外的丈夫买了机票，让这两口子得以在最后一刻团聚；一个即将结婚的小伙子得了胶原血管病，极易导致动脉瘤破裂，先后两次心脏停跳。梅奥的医生妙手回春，挽救了他的生命。而在第三天，医院的牧师在重症监护病房为这个患者如期举办了婚礼……
正如梅奥的高管格伦·福布斯医生所说的那样：“如果你只是宣扬一种价值观，而没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那么这种价值观也就仅仅是一句口号而已……而患者至上的价值观深深地、广泛地渗透到我们的管理和运营实践中，已然成为梅奥文化的一部分。这正是让我们与众不同的原因所在。”
如果没有几代人不懈的努力，梅奥是绝对不会有今天的成就和声望的，也不会有梅奥的传奇。做为浙江省疾控防疫战线的工作者，我们会有一种优越感，但是否我们每个人都会理直气壮地说：“我做的一切都是为了患者”。从医学院校毕业到参加工作，至今已历十年，在大量的日常工作的实践中，我已深感和意识到，要胜任防疫检验这一光辉神圣的职业，光有扎实的专业理论基础、娴熟的实践操作技术和认真负责的工作态度还是远远不够的，在我们工作中，还会遇到很多的麻烦、困难，需要我们具备灵活清醒的头脑，沉着稳重、临危不乱的心态，需要我们始终有一颗爱心，多一份细心。
我们虽不在防病一线，但也要与患者接触，我们经常要从他们手中接过检样，给他们采集样本，发放结果报告单，回答他们的提问，我们经常需要了解到有利于控制检验误差的相关的辅助信息，也要向他们问询，这就有个经验和技巧的问题，显然，遇到不同年龄、性别、性格特征的人，谈话的方式方法也应有所不同。也就是说，我们必须了解一些患者的心理，才能在工作中处于主动。
比如说，有时因为患者的样本不符合要求，而我们需要他们重新采集时，有的同志不顾患者的痛苦和抗拒的心理，直接就采样，也不知道说得谦逊一些，委婉一些，这时我们可以换种方式说：“对不起，您的样本没有按照要求采集，而您这项检查是不可缺少该样本的，所以，很抱歉，只有麻烦您再采集一次了”。又如，我们经常会遇到一些患者乞求的说：“医生，请你帮我仔细做一下啊！”有的人，一听到这样的话就不悦，因为它隐藏着对检验人员的不信任，因而工作该怎么做就怎么做，甚至比平时还要马虎一些；而我觉得我们应该设身处地的为他们着想，理解他们的心情，包容他们，爱他们，这样才能够对得起人民赋予我们的神圣职业。所以，遇到这样的病人，我就会尽量的多在显微镜下看几眼，有时候经验明明告诉自己没必要再看下去了，这样做就能让他们感觉到：我是认真慎重了的，并没有草草了事的，这样，就是送给他们一颗定心丸，减轻他们对结果不准确的焦虑。等等的这些问题，都是需要我们好好思索，并在工作中不断积累总结经验，不断改进处理的方式方法的，也是我受这本书以及梅奥的管理启发，只有我们更多的人对患者、对本职工作、对自己没有愧疚和遗憾时，我们也会向梅奥靠近一步。为了这一目标，除了过硬的技术、凝聚力的团队外，最重要的是每个人的责任心。
管理世界读后感【篇8】
在读这本书之前，我从来没有建立过任何其他关于人事管理的专业书籍。我也认为人力资源部的工作只是一个招聘面试，仅此而已。
《世界500强人力资源总监管理笔记》在表述上比较通俗易懂，理论较少，很适合初入行业的非科班人士阅读。本书介绍了从面试到招聘和辞职，从日常工作到绩效薪酬的培训室运作，包括公司组织架构的建立。它注重技能分享和案例分析，为人力资源行业的新人提供了很多工作思路。
每位求职者都会面临面试，而每位hr在求职成功后都会面试他人。对于我们这些刚刚踏入职场的人来说，通过面试就像跨过一座大山进入平原。书中提到的面试技巧很多，尤其重要的是让自己站在公司的岗位上分析、想想公司的需求，有一个像样的形象和气质，更有目的、更清晰地展现自己，满足面试官对应聘者的期望和追求。
在工作的两个月里，一些同级的校友来找我寻求面试技巧。她性情很好。我不敢教她，但根据她在面试中的经验和书中所说的，我给她提供了一些面试技巧，而且效果很好。
我认为在进入公司的两个月里，人力资源工作经验最多的应该是出入境。我进入公司后，有两名新员工，还有三名员工。其中一人只在公司呆了15天。不管离职原因是什么，我想在做离职沟通时都可以进行询问并记录。
这不仅为今后招聘人才提供参考和借鉴，相信对公司的发展，也有参考意见。我们能够更多更全面的考虑到员工的看法，本身也是对工作的改进。
人力资源的定位不仅仅是人才招聘、员工关系管理和薪酬绩效考核。在我看来，人力资源就是如何努力工作，控制人力成本，为公司谋求最大利益，为老板创造最大价值。不仅要站在hr的角度，还要跳出hr的视野。
人力资源可以着眼于公司的发展，站在公司的高度，思考老板的真实想法，也可以考虑各部门和员工的能力培养。
书中介绍了很多很具有创意的hr工作技巧，但我认为每个公司工作情况不同，可以借鉴但不可复制。比如在培训方面，在我们目前的团队，我们可能没法实现hr对每一位员工的培训，但我们可以先从自己做起，提升自己的技能；也可以为团队负责人购买管理实用性较强的书籍，在他工作稍微闲暇的时候送给他阅读，从侧面为老板做“培训”。在薪酬方面，薪酬的作用是如何在老板的薪酬底线之前留住员工，满足员工的需求，从而激励员工最大限度地发挥自己的才能。
虽然我从未学过相关知识，但我可以从中得到一些提示。除了最基本的薪酬保密外，我还可以妥善处理员工的薪酬问题：比如，对业绩好的员工，不一定要提拔，而是要加薪和奖励，对业绩好的员工，可以分段提成。
但有时，很多岗位可能会出现一个普遍现象，即工作存在缺口，工作量和工作状态都不饱和。我也曾在疑惑这种空档期应该怎么办，大部分人都有惰性，可能在这种时候会想到处理私人事情或者消磨时间等待下班，我在之前做兼职之时就是如此。书中在hr的空档期提出了一些防患于未然的建议。
例如，对企业文化和员工满意度进行调查或反馈，通过反馈结果找出公司存在的潜在问题，将问题扼杀在摇篮中。虽然目前团队正处于建设和发展期，更多的是业务拓展而非企业文化建设，但我们可以在集团企业文化下思考团队的内部文化，分析团队的组织结构和管理理念，并试图找出适合团队的组织结构和团队管理模式。
在处理与人关系时，中国自古都讲求情面。当员工与公司企业文化等有所冲突时，在制度健全的公司，可以严格按照公司制度执行；但在不健全的公司，hr要根据情况做出正确的判断，害群之马、不思进取者可大胆做离职劝退工作，情节较轻者可做行政处罚和员工沟通，尽量保证公司的积极发展。而对于“关系户”、“资深人士”等，hr可灵活应对，不必盲目排斥。
每个人都有自己的专长。人力资源部可以根据每个人的实际情况，灵活安排这些人才，努力调动这些人才的积极性。
管理世界读后感【篇9】
“患者需求至上”这一核心价值观始终深深融入到梅奥诊所的血脉和文化之中，否则梅奥是无法生存下来，并历经百年直至今日的。但这个秘密并不是通过一门课程、一次训练、一个战略目标或一张记分卡揭示出来的。诊所的战略规划以及其他重要的执行战略、运营策略和诀窍统统都围绕“患者需求至上”的价值观开展。
这一核心价值观定义了梅奥“存在的理由”，并指导其前进的方向。
当一种价值观成为组织成员“dna的一部分”时，它就不仅仅是影响员工们日常工作的因素，而且是赋予员工们的一种特别的权力和道德权威，使其能够在特殊的场合应付自如。如果组织成员认为患者急需采取相应措施，则无需获得任何人的批准。例如，当mayo成员看到患者步履蹒跚时，他们可能会面临准时到达诊所、花10分钟帮助患者获得轮椅的选择，而mayo成员往往会选择这种方式。
当成员们援引基于价值观的权威，行使梅奥价值观触发的权力时，非凡的优质服务便在不知不觉中送达患者。
我国自古以来就有“医乃仁术，医者仁心”，我们每个医院都倡导“以患者为中心”，梅奥却实实在在地做到了，不只是一种表象，它渗透到整个机构，激励着每个员工。这些都是值得我们深思和学习的。
管理世界读后感【篇10】
《向世界上最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——“以人为本，患者至上”。这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。正如书中所说：“梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的'风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。”读了这本书之后，当我们再说“以病人为中心”的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现“以人为本”的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！
以下摘录部分内容共享。
一、管理思路：
1、最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”，又是“艺术家”。“工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。“艺术家”能够洞察患者的焦虑，理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱，让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。“艺术家”们还知道什么时候“工程师”们会无能为力，则会帮助患者及其家人成功地应对生命的最后时刻。
2、梅奥取得成功的六个条件：
（1）始终追求服务和非营利的理想；
（1）始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注；
（2）始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升；
（3）善于适时而变；
（4）持续努力，追求卓越；
（5）恪守诚实与正直的道德规范
3、为一名患者提供医护服务时，不仅要考虑他的病情，还要考虑他的年龄、精神状况、性格、喜好、教育背景、家庭情况以及经济承受能力。
4、在诊断中仔细的检查是完全有必要的。自身的经历告诉我，在公众的心中，误诊比误治更加难以原谅。我深深地相信，有一半以上的误诊是由于匆忙的不按步骤的检查导致的。永远不能跳过检查程序而急于妄下结论，在每一次诊断时都要全面，仔细地检查，抛开自己的偏见，只有这样，你才能成功。
5、营销法宝-------“患者需求至上”的核心价值观，梅奥是将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化中。
6、患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的，当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。
7、要求医师认真倾听患者的病例陈述，不得打断插话，并且还教导所有医师向患者问询“还有其他问题吗？，以确保患者不隐瞒一些重要信息或者疑虑等。
8、患者能够随心所欲地向医生讲述自己的病史，而作为护理者的医生应严肃认真地处理，每一位患者都能确保接受全面认真的检查。
9、医疗智慧的协同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好方式。
10、对实习生，每天各个医学领域的专家都会检查实习生写的临床记录、测试和用药情况。如果出现差错，他们电话告诉实习生，使他们的道改进学习。
11、“教而不责”---每当错误发生，亦或是每当失误出现时，就应该把出现错误视为学习和改进的重要机会。
12、在梅奥诊所，相互尊重至关重要。无论是对你的患者、同事、医生或是管理人员，对任何人都应以礼相待，把他们视作团队中的一份子。没有他人的贡献，工作就无法顺利地开展。
13、人人都希望能够得到他人的尊敬。彼此尊重意味着相互信任、平等对待、乐于倾听、和睦相处。每个人都是贡献者，团队合作有赖于相互信任、倾听、包容、平等，以及员工的奉献精神，这些都是尊敬的特质。没有相互尊重，团队合作也就无从谈起。
14、注重相互尊重，强调员工价值的组织文化让员工每时每刻都能够感受到尊重的力量；相互尊重提升人文关怀，提升员工自愿精神，使员工更甘于付出；相互尊重可以增强个人自信，提高工作热情，提升团队认同和凝聚力。
15、医疗记录不仅是学习工具，还是学习的动力。综合医疗记录发挥的不言自明的作用----质量监督。
16、“每次出诊前，我总会先查患者的病历，之后再做检查。接着，我会列出不同的诊断方案。我会进一步想些有助于理清顺序的测试，将它们分类，确定最终的方案。所有这些过程，同事们都可以从医疗记录中看到，并从中了解我的看法。然后，他们从各自不同的视角判断患者的情况。因此，他们可以从中看出我是否具有作为医生的能力？我记录的病历是否完整？诊断方案是否齐全？程序是否确切完整？检验是否恰当？是否利用了其他资源？术后跟踪是否有效？患者信息是否对称？”
二、管理者启示
1、一个组织真正的价值观是被其成员生体力行的价值观------每个员工清楚地知道自己工作的核心只有一个：保证梅奥全部资源都放在与患者沟通上。
2、人性化的价值观，共享心间
3、内容重于形式，行动重于言辞
4、核心价值观坚定不变，实施方法千变万化
5、大处着眼，小处入手
为服务顾客从小处着眼，这意味着行动高效迅速、灵活响应并具有人性化特征；意味着梅奥诊所努力需求解决不同顾客的不同需求的方法。正像梅奥诊所做的那样，只要患者需要，不同领域的专家就会通力合作，结合并贡献各自的专长，共同解决患者疾患。这意味着作为梅奥诊所的成员通常会加倍努力，用于创新，而不是敷衍了事。
对待员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味着建立个人集体责任制；意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。
6、管理无边界
鼓励员工突破各自部门的边界，与组织中其他部门员工沟通、交流，群策群力，解决问题。
7、少说多做，行胜于言
8、协作、协力、协调是支撑梅奥团队合作的三驾马车。它们保证了即使前来就诊的患者成百上千，梅奥诊所依然能够为患者提供个性化的服务。为了患者利益，所有的成员，从医生到病房看管人都积极地参与到团队的医疗护理活动当中，这主要源于疑难杂症的治疗需要来自员工和支持系统的各种技能。因此，在梅奥诊所工作意味着时时刻刻处于团队之中。任何组织，不管身处何种行业，都应确定其生存发展的目的和方式。
三、思考
1、我们团队的目标、愿景
2、核心价值观
3、如何培养新的医护人员
4、管理者如何做好服务
在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。从享誉盛名的梅奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，耳目一新，深受启发，希望今后我们的病人也能感受到治病过程是一种“享受”，而不是一种“劫难”，让我们真正做到“患者至上”。
管理世界读后感【篇11】
认真阅读《向世界最好的医院学管理》后，感受颇深。它带给我们的启发不仅仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道，这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。书中讲述的梅奥诊所是一家已拥有百年品牌的私人医疗机构，诊所精良的服务堪称世界医学和护理领域令人神往的圣地。梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，都表明梅奥是一所具有丰富组织文化和价值观底蕴的医疗组织。
一位驾驶重型卡车的女司机开车途中突发疾病，她来到梅奥诊所的对玛丽医院，把卡车停在医院门口，随后向急诊室走去。医生强烈建议她立即住院，可那位女司机拒绝。经过询问几个问题后才知道，原来她不放心停在医院前面的卡车，而且她的狗被锁在驾驶室里。当得知这些情况后，一位急诊室内的护士当即提出由她来负责挪动卡车，并将卡车停在一个商场停车场里，而另外一位护士便负责照料她的狗，不仅给小狗建了一个舒适的小窝，还承担了它的医护工作。那位护士还说：小狗和它的主人的病情都在慢慢转好，这几天她们便可以相聚了。
这个故事真实的发生在梅奥诊所。在我们看来是那么不可思议的事情，把顾客摆在第一位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻，他们做到了。这就是始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注的梅奥精神。当然由于中西方文化和基础的差异，虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。
在书中，除了反复提到核心价值观培养以外，还特别重视发挥团队作用，不断改进服务流程，实施目的地医疗，精心安排质量线索，品牌的创立拓展和维护、投资未来，发挥人的潜力等都值得我们深思和借鉴。当前，我们医院正在推进医院文化建设、精神文明建设、优质护理服务等活动也是上述先进管理理念的具体体现，在这个时候学习这本书无疑将会对我们的工作改进起到积极地促进作用。
虽然在工作中我们不可能一下子把我们的服务提升到它的高度。但就是从我们的现状出发，我们的服务实在还有很大的提升空间。作为与患者接触最频繁的护理人员，虽然我们的服务宗旨也是患者需求至上。可我们都真正做到了吗？当孕妇因害怕疼痛而出现恐惧焦虑情绪时，我们能及时通过各种渠道帮她缓解了吗？当住院患者需要外出检查时我们能安排的很周到，不让患者来回跑吗？病人需要静养，我们为其提供相对安静的休养环境了吗？病人需要尊重，我们每次与病人接触时都做到尊重了吗？
要真正给患者提供优质，高效，低耗，文明，快捷的服务。我们要学习梅奥诊所患者的需求第一的服务宗旨，提供高效率的护理。把满足患者的需求作为服务的核心要素，多角度，全方位提升服务理念和服务模式，创新服务举措，实行人性化服务，把患者需求第一作为贯穿服务流程的主线，逐渐把服务做细做全。
管理世界读后感【篇12】
一个很有趣的现象曾困扰了我很长时间：无论是查阅文献资料还是自己曾亲身参与的问卷调查项目，患者对医院和医生的满意度都保持在一个相当高的水平。可在实际生活中，无论是平面媒体还是新兴媒体的调查与采访，普通人对医院的满意度其实并不高。面对这些相互矛盾的数据，别说普通公众易“群情激昂”质疑不断，就是管理者们往往也会“渐欲迷眼”不知何从。
其实，抛开调查方法、统计手段、样本选择等纯统计学的原因分析。数据间的落差，从一定程度上也反映出了普通公众的正常心理感受，即当我们每一个人由普通身份转变为患者时，对医疗服务的要求也就会发生不同的改变。此时，我们往往更关心的是治疗效果，对医院和医生会保持最大程度的信任，相应地对医疗服务的满意度也必然会相对宽容。可是，当我们作为普通人远距离观察现有的医院，或者当我们康复后再来回忆在医院时的点滴细节，也许，我们所期盼的医院应该会有另一番景象：
当一个没有亲人的住院患者适逢生日，急诊室的医生打电话给妻子，让她做一个蛋糕，并带上孩子们来病房为这位患者庆祝生日；一位年轻的癌症患者危在旦夕，几位护士一起凑钱给她千里之外的丈夫买了机票，让这对夫妇得以在最后一刻团聚；一个即将结婚的小伙子得了胶原血管病，极易导致动脉瘤破裂，先后两次心脏停跳。
医生们妙手回春，挽救了他的生命，并在第二天，由医院的牧师在重症监护病房为这个患者如期举办了婚礼；一位女司机突然病倒，医生强烈建议她立即住院。但这位女司机不放心停在医院门口的卡车以及锁在驾驶室里的小狗，拒绝了医生的建议。了解事件原委后，急诊室的一位护士主动提出去处理好卡车和狗。
这就是“世界最好的医院”——位于美国明尼苏达州罗切斯特小镇的梅奥诊所。它自1894年成立以来，始终秉承“患者至上”的原则，被人们当作心目中最理想的医院模板。今天，绝大多数美国人已经可以在当地或者地区医疗中心获得很好的医疗服务，但每年仍然有来自美国五十个州和世界上约150个国家数以万计的患者慕名而来。将梅奥诊所视为医学界的“麦加圣地”。
现代医院最早起源于教会，其成立的初衷并非是以治疗为重点，对于患者心灵的抚慰和疏导往往代替了对治疗效果的追求。随着医学技术水平的发展，人们对医院的需求有了更广泛的内涵，精湛的技艺、奇妙的疗效，成了患者们竞相追逐的目标。相应地，这种变化也必然引导着医生、医院对未知领域的追求与探究，推动着整个医学的发展与完善。
但与此同时，意想不到的变化产生了：一些医生“只见技术不见人”，未考虑到医学的特异性，忽视了隐藏与后的患者的心理感受。随着新型医学模式的提出，人们发现，尊重患者不仅仅是为了回归医院的本源，从道德层面展示医学的魅力。同时，患者的参与与信任还能有力的推动医学的进一步前行，有利于提高治疗的效率与效果。因此，我们也就不难理解为什么把世界最好医院的殊荣馈赠给了梅奥诊所。
反观中国现实，随着医疗改革的不断推进与发展，公立医院改革也进入了攻坚阶段。那么我们的改革方向在哪里？群众们究竟需要怎么样的医院呢？从《向世界最好的医院学管理》中我们或许应得到一些启示，正如书中所言：“提出口号很容易，但能坚持一百年做下来，很不容易。梅奥的核心价值观是通过建立一整套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群众的呼声、体认群众的困苦这还远远不够，关键是如何以实际行动满足群众的需求？目前，在公立医院改革中，我认为主要需要解决以下几方面的问题：
1、改革动力不足。
观察今日之中国的医疗现状我们可以发现，由于医疗服务资源的有限性和不均衡性，大型的公立医院较多的处于“供不应求”的卖方市场中。即便不去改革，不回应公众对理想医院的需求，它们也不会没有患者、也不会出现经营状况恶化、盈利幅度大幅减少的现象。因此，其本身没有动力去需求改变。纵使，人们在期盼梅奥诊所的模式能在我们身边“开花结果”，但正如开篇所述的那样，当其身有疾患又无法选择时，只能接纳现状。
2、激励机制不到位。
梅奥的成功，绝不是依靠生动口号的时时呐喊和空泛道德的层层弘扬。其确立了与其追求的文化内涵相对应的一整套的机制体系。常有人抱怨今日中国的医院还在延续计划时代的老路，从体系建设和管理方式上都显得陈旧和低效。这种观点在一定程度上反映了现实情况，例如，如果不能从根本上建立起一套对医生的激励考核机制，我们就很难期盼医生能采用更为积极态度支持改革、参与改革。医生的激情难以激发，我们也就很难期盼患者的诉求能够得以体现，很难相信医疗技术的推进会保有绵延不绝的持久动力。
3、差别化服务选择没有建立。
自改革开放以来，随着市场经济的不断发展，我们的物质生活得到了极大的丰富，人们的需求也出现了多样化的改变。社会本身是丰富多彩的，人们对事物的认识、对社会的需求也必然难以整齐划一。面对这种新形势，要坚定不移地走群众路线，更好地满足群众多层次的物质文化需求。然而，现实中我们在这方面的探索还十分有限，毕竟我们没有精力和财力使政府把每家医院都建设成为梅奥诊所，我们应该发挥各方的创新精神摸索不同的渠道，从整体上规划医院布局，满足不同人群对医疗服务的不同期待。
4、社会整体服务精神还有待提高。
梅奥的成功突出在其“患者至上”的文化内涵中。当今中国，对职业精神的追求还处于较低的水平，社会整体服务精神还有待提高，近几年，我们看到的，食品安全、道路桥梁事故、房屋质量问题等等，无不反应了这一现实。医疗服务具有极强的特殊性，其服务的对象直接触及群众的身体与健康，因此，对医院和医生的服务意识必然会提升到一个更高地水平。此外，医疗、教育作为与公众密切相关的两大公益领域最易成为关注的焦点，其往往也构成了社会信任的基石。医生的服务精神不仅组成了医院的内部的文化，体现着医院的水准和认可度，更代表了整个社会的“德性”，反映着社会的整体素质和道德水准。
读罢《向世界最好的医院学管理》，我想我们最大的收获不仅仅是接受了一种服务理念，认同了一种管理方式，更应该结合当今中国的实际，反思我们的医院在发展中还存有哪些不足和缺憾。我们应真正从患者的角度出发，来设想理想的医院应该是一个怎样的面孔，并真正脚踏实地、不畏险阻是向着这个目标努力前行。或许，当希望达成的那一天，我们收获的不仅仅是世界最好的医院，更会以此为坐标，推开一扇窗，摆在我们眼前的是一副鸟语花香、睦邻团结的和谐画面。
管理世界读后感【篇13】
今天是五一小长假最后一天，阴、下雨，温度较昨天降了许多，而且风力还不小，虽然空气污染程度不重，但这样的天气对外出游玩显然不适合了。待在家里干干家务，看看喜欢的书，或者写点什么，应该是一个不错的选择。《向世界最好的医院学管理》这本书读过两遍，但目的不是为了想管理和经营一家医院，而是书中谈到要想成为最好的医院，医生能够做些什么。也许是孤陋寡闻，了解美国的梅奥诊所确实是读了这本书才知道的。真实的梅奥是什么样，因为没有去过那里，没有切身的感受。但书中谈到的许多理念，让我这位在中国做医生的人有了很多共鸣和反思。
梅奥诊所是一家百年老店，起家时规模也不大，只是一个诊所。地理位置在美国也不具备名气和人口的优势，位于明尼苏达州的罗切斯特市。但一百年来，不管科技如何发展，人们的价值观如何改变，诊所正是秉承着这样一种梅奥精神：
1、始终追求服务和非营利的理想。
2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。
3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。
4、善于适时改变。
5、持续努力，追求卓越。
6、恪守诚实与正直的道德规范。
使其成为全球一家“如果真得大病值得一去的医院”、“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院”。况且我们暂时不考虑梅奥之所以成功的其他理念和精神，但从始终坚持患者需求之上，坚持团队合作共同提升这两点来讲，就需要我们对照自己的工作深深的反思一下。
我们也是把“以患者为中心”作为医院的服务宗旨，但这些年来医患关系还是在风风雨雨中走过。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所谓生物免疫治疗后，仍没有挽留住生命的报道见于各大网站和微信圈，虽然这里还有许多其他深层次的因素，但还是把医患之间的诚信推到了风口浪尖。书中谈到：“在梅奥诊所，患者第一并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已。”
为什么要以患者为中心，因为是患者成就了医院，没有患者就不能称其为医院，你可以把它叫旅馆或养老院，所以患者是医生的衣食父母。我们从住院医生开始做起，一直到主任医师，哪一步离开过病人的帮助。不管内科医生也好，外科医生也罢，如果就靠做动物实验成为了医学大家，那简直是天方夜谭。没有了患者，我们身上的那些教授，知名专家的称号一分钱也不值。所以以患者为中心的理念应该融入到每位真正医生的骨髓里。
为什么说真正的医生，实际在我们的医院里还有许多伪医生，那就是自身的利益高于一切，病人只是自身获取利益的对象，正是这些伪医生的存在，破坏了本应良好的医患关系。一位梅奥医生有感触地说到：更是因为整件事情让我再次感受到了从医生涯当中给我的那种让人感动和被人认可的东西——对患者的诊治和关爱。世上任何事情都存在因果报应，如果我们真诚地把病人的利益放在第一位，病人也会对我们给予真诚的信任。
最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”，又是“艺术家”。“工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。作为“艺术家”，医生理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱。正是“艺术家”们让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。病人是痛苦之人，他花钱看病是为减轻痛苦。如果他遇到的是具有“工程师”和“艺术家”的医生，他的痛苦会大打折扣，他花出的每一分钱都心甘情愿。在梅奥诊所的历史上从没有“费用决定一切”这样的标准。“患者需求至上”这一核心价值观始终深深融入到梅奥诊所的血脉和文化之中，否则梅奥是无法生存下来，并经历百年直至今日的。历史证明，以患者为中心的理念和行动是医院生存的根本。
医疗服务从来都不是单枪匹马行为，因为病人的疾病可以涉及到心、脑、肺等多个系统，他可以内科保守，也可以外科手术。所以从诊断、检查、到治疗，病人的疾病会与多个科室有关系，任何一个环节出现问题都可以导致满盘皆输。一个成功的科室或个人说明不了什么，俗话说：一人红，红一点；大家红，红一片。医疗的成功一定是团队的成功，没有任何医疗机构的成功，只是区区一个科室或一个个人的成功。在梅奥“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的……当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。患者的需求只有通过医疗服务组织全体员工的协同合作才能得以完成。”他们是这么说，也是这么做的。“每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。”
100多年来，梅奥诊所一直很了解它想要讲述的故事。她想让患者知道，梅奥是一所有效率的机构，不会无所事事，能解决问题，并且会以一种团队合作的方式来完成各种医疗行为。在急诊科经常会遇到需要多科室共同协作的病例，如共同诊断、共同抢救。但往往因为这样或那样的原因，导致这种团队合作不是很给力。该手术的病人会因为手术台紧张给拖延了；该住院的病人会因为没床给搁浅了。“是什么令梅奥如此的独特，答案是她的医生团队···医生和他们的同事们之间互相的监督···他们不断进步、富有效率、细心谨慎、团结协作。”所以梅奥的工作人员会说：“即使病房内只有我一个人，我仍能感觉到团队的力量。”我们的病人对专家的崇拜超过了想象，一张专家号被黄牛炒的上千上万，把诊病看病带进了一个误区，出现了所谓“专家医学”。年轻医生的积极性和进取心没有了，专家忙的看病质量也大大缩水。梅奥人在谈到专家医生这个问题时说：梅奥群星荟萃，因为我觉得事实上每个人都是明星。但是没有北斗七星，没有北极星，没有那种真的闪耀的将我们余下的人置于暗淡之中的星星。相对于一个明星而言，一个团队能让患者们得到更好的治疗。
如何做到患者之上？如何打造团队合作？会涉及到方方面面的问题。但如果我们不从自身做起，总是寄希望于天上掉馅饼，那么这些追求成功医院的目标永远是纸上谈兵，与患者建立起互相信任的关系将遥遥无期。梅奥成功的经验值得反思，而梅奥医护人员自身品德的修养和为患者服务的意识值得借鉴。
管理世界读后感【篇14】
这是一家历史悠久、声名显赫的医院，但奇怪的是，在国内知其者寥寥，除了来自医疗系统的个别同行，大多数人对梅奥是一点概念都没有。梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时由一位名叫威廉·W·梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者、圣地。它的客户上至富豪政要，下至贫民百姓，即使地处偏僻，也是门庭若市、来者络绎不绝。
毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织系统、企业文化、管理战略、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。
我认为，要成为第二个“梅奥”，首先得学习梅奥的立所之本和价值信仰。对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。为了实践“患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们来自何方，出身何处。
例如，为了给病人治好病，梅奥医院会组织所需的各种专家和资源。如果某位医生在诊治过程中遇到了难题，需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人。这样，参与诊治的医生就能相互交流，并与病人沟通，让患者实实在在地感到医生们是在相互协作为自己诊治，而不是把自己从一个医生推向另一个医生。
梅奥显然不鼓励明星制度，而是始终淡化个人成就，突出医院的集体成就。此外，梅奥极其重视教育、科研及临床服务（实践）三者的结合。正是因为这样，使得梅奥经过多年的发展，成为全球知名的医疗中心。
众所周知，梅奥的标志是三个盾牌，而它代表的正是梅奥的核心理念，即通过医、教、研的发展，为每个患者提供最佳的医疗服务。在管理方式上，它尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求、聆听患者的声音、体会患者的感受。
它其实是对“以客户为导向”、“细节管理”最好的诠释和实践。当梅奥人为了满足患者愿望帮助筹办婚礼，当他们为了改善患者心情在医院设计上力求明朗、开阔、温馨，种种行为都传达着梅奥的一个信念：这里的每一个人都关心您！这就是梅奥，这就是我们所需要深刻领会的梅奥精神。
管理世界读后感【篇15】
数学组-郑小芳
在接触这本书之前，我对梅奥诊所一无所知。梅奥诊所作为一个历经百年、服务卓著的医疗机构，堪称是界医疗护理领域的圣地，是医学界的传奇。那么为什么在竞争这么激烈的市场下他为什么可以经久不衰持续创造业界的奇迹。我把这个原因归结到以下的几点。
1、 “病人第一”的核心价值观是梅奥永恒的源泉。
梅奥的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系，工作制度，升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员的需求，并组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。
这个核心价值观和271价值观可以说是不谋而合的，271价值观是让每个学生找到自己的成长，病人相对于医院是第一位的，就像学生对于学校是第一位的一样。
在梅奥诊所，医生不仅要为病人的疾病负责，还要为病人的精神需求负责。在同一所学校里，教师的责任不仅是传授学生知识，更是关注学生的精神成长。
在梅奥诊所，工作的核心只有一个——确保梅奥所有的资源都投入到与患者的沟通上，患者可以自由地讲述自己的病史，医生作为护理者应该认真对待。相对于学校，教师应该努力做到能成为学生倾诉烦恼的对象，并严肃认真的处理学生的烦恼。
二、倡导团队医学
梅奥诊所的实力离不开团队合作的力量。梅奥诊所汇集了不同医学领域的专家团队为每一位患者提供医护服务，有些患者甚至可能会到多个医生处就诊，而大多数患者只接受以为医生的**，而那位医生与其他医生进行非正式协商，确定诊断结果并制定**方案。在学校里，教师也应该多交流，多分享学生的信息，多角度地看待学生，找出学生的优缺点，进一步引导学生发现自己的成绩
三、优秀的医资队伍
在梅奥诊所，有许多医学界的泰斗在其任职，并且每一个医学护理人员都是通过非常严苛的招聘制度而进入诊所的，它不仅仅的要求员工有非常高的专业技能，还要求员工要有“患者至上”的价值观。在梅奥诊所，员工经常接受价值观培训，不断学习自己的专业水平。同样，学校也要重师师资队伍建设，加强教师的职业素质和职业道德建设。
